Как управлять стартапом

В новой статье Алексей Пальчунов приводит ответы на вопросы, с которыми рано или поздно сталкиваются многие стартаперы.


Я часто рассказываю, что вместо запуска полноценного проекта мобильного приложения, можно запустить его упрощенный аналог, чтобы оценить и проверить реакцию рынка. В последнее время мы столкнулись с тем, что после запуска таких концептов, их владельцы сталкиваются с банальными вопросами.

Проект запущен и генерирует пользователей, что нам делать дальше?

Этот вопрос лишь на первый взгляд простой. На деле, от всего разнообразия векторов развития проекта глаза разбегаются. И часто проект начинает развиваться хаотично, опираясь на субъективные мнения разных членов команды. Эти мнения часто расходятся, что нередко приводит к закрытию всего проекта. Такие случаи потом встречаются в новостях с заголовками «Смерть стартапа, трам-пам-пам, по причине внутренних разногласий, пабам».

Что делать, чтобы проект развивался в объективно верном направлении и не развалился, под давлением партнеров друг на друга?

Для этого нужны три составляющие:

Акционерное соглашение.

Финансовый план (стратегия проекта).

Управление рисками.

Я вкратце расскажу о каждом из пунктов, а в дальнейших статьях, постараюсь остановиться на каждом из них и детально расскажу, как они влияют на управление и развитие проекта.

Акционерное соглашение

Хорошо, если этот документ есть у проекта еще до запуска. Я не буду долго говорить о том, сколько миллионов книг и статей написано на этот счет. Если вы развиваете проект в одиночку – вам будет очень тяжело, если вы развиваете проект с партнерами и без соглашения – вам будет еще тяжелее. Причем чем дальше вы от момента запуска проекта, тем сложнее вам будет описать и согласовать все, что с вами происходит.

Соглашение акционеров – это четкая структура принятия решений по проекту. Запишите, кто за что отвечает и не мешайте друг другу. Но не забывайте, что у вас должна быть единая цель. Эту цель пропишите тут же и продублируйте в финансовом плане. Вот некоторые примеры целей:

Через 6 месяцев привлечь $80 000 инвестиций за пять процентов компании.

Через 2 года привлечь $400 000 инвестиций за 20% компании.

Через 4 года продать нашу долю в компании за $1 000 000.

Через 1 год компания должна генерировать $10 000 выручки в месяц.

Как видно каждая цель оценена в конкретных цифрах. Это значит, что ваш финансовый план должен будет опираться на эти показатели. Теперь про ответственных:

Вася отвечает за технологии;

Миша отвечает за дизайн;

Света – за привлечение новых пользователей;

Оля – за выручку компании;

При этом смотрите, что происходит. Если ваша цель - продажа своей компании за $1 000 000, то Света, которая отвечает за привлечение новых пользователей, – становится чуть главнее остальных, так как оценка компании будет происходить по показателю ежемесячной активной аудитории (MAU). Это значит, что Света должна принимать решение о том, за счет каких функций привлекать и удерживать пользователей, ведь именно она несет ответственность за это. И если вы сомневаетесь в ее компетенциях – не назначайте ее на эту должность или не начинайте этот проект.

Финансовый план.

Мы определили, что проект должен быть продан за $1 000 000. Давайте подумаем, какие показатели могут этому способствовать. Сразу скажу, что показателей много, и в целом они должны говорить инвестору о том, что проект может генерировать прибыль, а не расходы. Но часто, проекты продаются на основании одного-двух показателей, например, аудитория и ее прирост. Тут есть много нюансов, но чтобы не усложнять статью, давайте остановимся на этом.

Света, как ответственная за эти показатели, готовит и согласовывает с остальными партнерами финансовый план проекта, который содержит итоговую цель, стоимость привлечения пользователей (виральность, органика, пиар, платный трафик и пр.), стоимость удержания пользователей (повышения ценности проекта для пользователей, разработка новых функций, сопровождение и пр.). Обязательно указывает размер целевой аудитории и все это размазывает на определенный в цели срок. Это означает, что в каждом месяце в той или иной форме, компания будет съедать ресурсы (деньги и время). Финансовый план покажет сколько проект ежемесячно сжигает ресурсов. Посмотрите на это план с командой и оцените, как этот план отразится на доле каждого партнера. Естественно это все надо зафиксировать в Акционерном соглашении. Что будет, если все выполняют свои обязательства, и что если нет.

Управление рисками.

Это пункт необходим, чтобы избежать субъективных разногласий внутри команды относительно, например, новых функций. Как показывает практика – это один из ключевых вопросов. А управление рисками – это одна из лучших систем принятия решений. Об этом написано так же много статей и книг, и найти их не составит труда. Тем не менее, в следующих статьях я расскажу и покажу на конкретных примерах, как управление рисками, снижает субъективную составляющую в процессе принятия решений.

Это нужно указать в акционерном соглашении:

«Мы принимаем решения о новых функциях на основании процесса управления рисками проекта».

Вот, пожалуй, и все, что надо сделать перед стартом проекта, чтобы потом чувствовать себя немного комфортнее. И не забывайте пользоваться этими документами, когда принимаете те или иные решения.

Удачи в ваших проектах!